洛阳谪窒家具有限公司

7月的南京家電市場用戰(zhàn)火紛飛、硝煙彌漫來形容一點也不為過。

　　7月23日，醞釀已久的號稱南京歷史以來最慘烈的家電大戰(zhàn)在新街口上演。國美南京旗艦店深夜開張，采銷中心總經(jīng)理手持對講機現(xiàn)場指揮，200米遠處有蘇寧與五星的總部基地門店，總裁們直接關(guān)注戰(zhàn)情戰(zhàn)況，指揮價格跟進。

　　而競爭或沖突并未就此停留，國美號稱年內(nèi)在南京要開到8家店。南京并非特例，而僅僅是廣大中國市場的一個縮影，北京、武漢、鄭州、青島、無錫都是如此。2005年，中國家電業(yè)尤其是專業(yè)家電連鎖零售業(yè)的發(fā)展與變化還將是熱點，高增長與非理性是熱點中兩大突出特點。

　　非理性的驚人增長

　　專業(yè)家電連鎖從2000年開始規(guī)模發(fā)展，到2003年，國美、蘇寧、永樂、五星與大中平均保持了每年近乎翻倍的速度增長，五大連鎖至2003年底總店數(shù)已達300多家，年銷售達400多億元。

　　到2005年底，五大連鎖總店數(shù)將達1000家，年銷售額達900億元，總計已占國內(nèi)電器消費市場近20%的市場份額，在一些核心城市的傳統(tǒng)家電市場(彩電，冰箱，洗衣機)已占80%以上的份額。2004年底國美在全國擁有180家門店，到2005年8月底已有門店300多家，年底門店總數(shù)可達400家。

　　對于國美、蘇寧等，只要能獲得合適的店址，具備管理資源，開店看起來很容易。中國家電連鎖零售業(yè)務(wù)模式的核心特點之一是低成本的快速擴張能力。相對于其他零售業(yè)態(tài)，向制造商收取不菲的進場費通�？梢缘诌^裝修的投入；展臺制作由制造商提供；人工大部分由制造商提供。在廣闊巨大的家電消費市場里，專業(yè)連鎖相對于傳統(tǒng)百貨與個體商家具備明顯的專業(yè)與規(guī)模優(yōu)勢，所以加速開店就成了自然而然的事情。先是快速完成一級市場網(wǎng)絡(luò)布局，進一步向二三級市場滲透，如國美；或是完成在區(qū)域市場的集中布局，再向外圍拓展，如五星。

　　可是，如此下去好象有大的問題�？焖匍_店，狂熱促銷，激情碰撞，如此轟轟烈烈，最終結(jié)果顯示行業(yè)發(fā)展的非理性，不可持續(xù)性。

　　高風(fēng)險的零售商與苦惱的制造商

　　開店容易，成功持續(xù)經(jīng)營對于連鎖零售商就不容易了。業(yè)內(nèi)人士估計，連鎖零售商平均20%以上門店處于虧損狀態(tài)，對于新開門店(一年之內(nèi))的虧損比例在30%以上。越來越多的同城之內(nèi)五大家之間的正面沖突，簡單的價格戰(zhàn)讓毛利率更趨惡化，盈利能力受挑戰(zhàn)。

　　最讓黃光裕與張近東頭疼的應(yīng)該是企業(yè)的管理能力嚴(yán)重滯后于企業(yè)發(fā)展需求。驚人的業(yè)務(wù)增長同時讓組織與管理的復(fù)雜程度大大增加，這幾家年輕的經(jīng)過短時間快速招聘形成的企業(yè)還遠不具備經(jīng)營大型(數(shù)百億)現(xiàn)代連鎖零售企業(yè)所需要的管理體系與組織能力。在快速學(xué)習(xí)的同時，讓高速發(fā)展去掩蓋自然存在的問題。

　　制造商的苦惱直接源自于渠道費用急劇上升導(dǎo)致的盈利能力下降。零售商規(guī)模擴大，談判的條件要求與強勢程度在加劇。2005年，連鎖零售商開店的腳步匆匆，激增的進場費、展臺制作費、促銷員費用與各式促銷費用，讓各大制造商渠道費用預(yù)算超支。簡單的價格競爭與同場叫賣模式增加了制造商想通過產(chǎn)品與品牌營銷提升銷售的難度，盈利自然隨著國美蘇寧的壯大一年不如一年了。所以，原本微利(2%平均凈利率)的中國家電企業(yè)就想到如何共同應(yīng)對連鎖零售商發(fā)展，甚至想到與哪家斷絕關(guān)系，想到自建渠道，回到開專賣店的年代。

　　連鎖零售商低價值模式造成資源浪費

　　傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)的本質(zhì)應(yīng)該是通過向顧客提供更好選擇產(chǎn)品的價值而獲取利潤，今天的家電連鎖零售的主要利潤模式是通過向制造商提供產(chǎn)品銷售場所而獲得傭金與費用支持獲利的。至于如何向顧客提供選擇產(chǎn)品的價值，就交給制造商了。所以開店成本、展臺制作、樣機、促銷資源、安裝與售后服務(wù)都由制造商提供，產(chǎn)品選擇與定價都由制造商決定，銷售商就緊盯住扣點與費用。零售連鎖的基本工作體系都尚未建立：如品類管理，有些大連鎖零售商連自己商場里賣多少個型號的產(chǎn)品都不知道；如采購管理，零售商銷售的同一種產(chǎn)品在各地域分散采購，向不同的供應(yīng)商以不同的商務(wù)條款采購；如價格管理，在上海國美店中一件3000多元的電器在深圳店中可能會賣4000多元。

　　這種交易場所提供商的業(yè)務(wù)模式在前期因為具有低成本快速復(fù)制的特點，加上中國家電業(yè)需要專業(yè)銷售渠道的背景而催生了市場領(lǐng)導(dǎo)者的成功。可因為有限的價值創(chuàng)造能力，這種業(yè)務(wù)模式在連鎖化持續(xù)發(fā)展中的局限性與弊端就日益突出。門店數(shù)的持續(xù)衍生導(dǎo)致行業(yè)對門店資源投資效率急劇降低，體現(xiàn)在2005年單店產(chǎn)出效率顯著下降。門店資源過剩與同質(zhì)化的競爭導(dǎo)致大量的系統(tǒng)資源浪費，勢必加大零售商對制造商的要價，導(dǎo)致緊張對立的廠商關(guān)系，零售商更覺得需要通過規(guī)模優(yōu)勢獲得爭取傭金與費用的能力，就要制定更激進的開店計劃，如此惡性循環(huán)，大量的系統(tǒng)資源在循環(huán)中被浪費。

　　在過去的5年，渠道環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，對某些品牌制造商而言，專業(yè)連鎖渠道已經(jīng)占去銷售收入的30%以上，可是銷售體系的設(shè)置基本上還是與5年前沒有太大變化，海爾還是這樣的地區(qū)工貿(mào)體系，格力還是這樣的區(qū)域合資代理模式，大家電還是自建分公司銷售體系為主，小家電還是以區(qū)域代理商體系為主。產(chǎn)品銷售還是嚴(yán)格進行區(qū)域管制，地域間不能隨意竄貨，可各地銷售政策不一。

　　無論如何，專業(yè)零售連鎖還將持續(xù)發(fā)展，5到10年內(nèi)將占去國內(nèi)家電市場40%以上的市場份額�？墒羌译姌I(yè)傳統(tǒng)的在各區(qū)域設(shè)立多層級的龐雜的分公司或代理商的銷售管理體系與專業(yè)連鎖渠道的發(fā)展是不一致或是存在直接沖突的。在連鎖零售渠道的營銷費用投入需要通過原營銷體系簡化再造節(jié)省得出，可現(xiàn)狀是多花的花了，原來花的一樣沒省，又導(dǎo)致系統(tǒng)資源浪費。

　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，家電連鎖零售商在領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)發(fā)展的同時，需要更加關(guān)注業(yè)務(wù)模式演變與管理體系發(fā)展。從低附加值的銷售場所提供商業(yè)模式向高附加值的專業(yè)零售商業(yè)模式轉(zhuǎn)變；發(fā)展專業(yè)零售連鎖的管理體系與組織能力、可持續(xù)能力，對于多數(shù)連鎖零售商而言遠遠比開店速度更加重要；開始與制造商協(xié)同建立系統(tǒng)效率優(yōu)勢，從系統(tǒng)效率節(jié)省獲得中投入更多資源提升顧客價值體驗。零售商與制造商實現(xiàn)持續(xù)的盈利增長，制造商更有資源投入在核心能力發(fā)展上，零售商更有資源投入在可持續(xù)的專業(yè)零售連鎖管理能力的發(fā)展上，這應(yīng)該是中國家電業(yè)的理性復(fù)歸。