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12月1日，萬科披露今年的營業(yè)收入已經(jīng)超過1000億。12月5日，王石董事長宣布萬科10年內(nèi)做到規(guī)模超3000億。
2010年1—11月，不少公司都取得了較好的業(yè)績。保利1—11月，公司實現(xiàn)簽約面積626.19萬平方米、簽約金額571.49億元，分別同比增長28.88%、41.58%；佳兆業(yè)銷售收入約人民幣85億元，同比增長67%；恒大預(yù)計將有接近80%的增長。隨著越來越多的百億甚至千億房地產(chǎn)企業(yè)的出現(xiàn)，如何繼續(xù)擴大規(guī)模的邊際效益，如何使其高成長性持續(xù)下去成為業(yè)內(nèi)最關(guān)心的話題。
“如果按照20%的復(fù)合增長率計算，到2014年萬科的營業(yè)收入將超過2000億，如果按25%的復(fù)合增長率計算就是2400億�！蓖跏绱朔治鋈f科3000億的合理性。他認為假定未來整個經(jīng)濟增長放慢，復(fù)合增長率從25%降到10%，到2020年萬科的規(guī)模將超過3000億。
從1000億走向3000億，用十年完成，那么這段路如何走呢？
解決規(guī)模負增長
千億后的管理平臺需要在千億前搭建好。
而這一準備是萬科放棄了三年的發(fā)展才完成的。在萬科達到500億規(guī)模的2006年，總裁郁亮就注意到萬科在規(guī)模和管理上的脫節(jié),“那是不正常的速度,哪里顧得上整理自己的管理模式和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),大家都只顧賣樓。”而這直接導(dǎo)致了萬科2006年、2007年費用快速增長。2006年的年報顯示,隨著銷售規(guī)模的擴大,萬科的管理費用和營業(yè)費用也快速增長,增幅分別達到34.19%和63.88%,管理費用由5.6億元升至8.5億元。這一現(xiàn)象在2007年并未好轉(zhuǎn),兩項費用繼續(xù)增加到11.9億和17.6億,增長幅度達到90.91%和105.22%,兩項費用占總收入的8.3%。而同樣在當年迅猛擴張的保利地產(chǎn),此類費用只占總收入的5.5%。
“當一個企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)已經(jīng)不能抵消克服管理難度上升的成本時,這個企業(yè)就到了增長的極限。”2007年萬科在年報中陳述了自己的擔(dān)憂。萬科轉(zhuǎn)向“有質(zhì)量的增長”，其中重要一項就是完善增長的管理架構(gòu)，降低規(guī)模引發(fā)的費用上升，以擴大規(guī)模的邊際效益，使規(guī)模真正成為一種優(yōu)勢。
郁亮提出的新管理模式為：萬科集團總部和區(qū)域總部之間的業(yè)務(wù)不重疊，區(qū)域管理的事務(wù)集團不參與，集團管理的事務(wù)區(qū)域就不插手。
相對過去總部決策、區(qū)域執(zhí)行的格局，郁亮將目前的架構(gòu)比喻為一支球隊：集團總部管理土地儲備戰(zhàn)略、財務(wù)、融資和高層人員變動等重大事項，相當于“裁判員”；4個區(qū)域總部承擔(dān)了部分過去由集團總部擔(dān)任的職能，被賦予了一定的獨立性,例如如何取得土地，在哪些城市發(fā)展，區(qū)域開發(fā)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以及區(qū)域內(nèi)部的人事權(quán)，相當于“教練員”，剩下的一線“運動員”則負責(zé)具體項目的開發(fā)。
“一個區(qū)域總部管10個城市不成問題，今年開發(fā)范圍達到34個城市，年底到40個城市。將人力資源分出去20%進入新的擴展區(qū)，這樣的話不至于失血。同時，抽一些血出去,團隊會更為活躍，這樣才能解決進入更多城市、進入更多市場所帶來的壓力�！比f科使用這種方式，大舉進入二、三線城市，效果超過了郁亮的預(yù)想，提前4年達到了1000億。
“萬科自身感覺這次調(diào)整效果非常好，達到目標很順利，而且可持續(xù)�！币晃簧虾５乃侥蓟鸾�(jīng)理在萬科調(diào)研后表示。
“為千億后的經(jīng)營做準備，目前的管理平臺能夠支持公司繼續(xù)成長�！比f科董秘譚華杰表示�，F(xiàn)階段萬科實施的正是戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、執(zhí)行一線的三級管理架構(gòu)過渡。經(jīng)過三年的實踐，已經(jīng)形成了比較成熟的運作模式。
